|
|
|
 |
 |
| |
 |
제 목 :
[NDC 2026] 넥슨게임즈 박용현 대표 “여러 게임 동시 개발, 살아남기 위한 선택” |
 |
작성자 :
|
등록일 : 2026-06-16 오후 3:16:22 |
|
|
 |
 |
 |
넥슨 개발자 콘퍼런스(NDC) 2026 첫날인 6월 16일, 넥슨게임즈 박용현 대표는 ‘서로 다른 게임을 동시에 개발한다는 것’을 주제로 대담을 진행했다. 모더레이터로는 게임제너레이션 이경혁 편집장이 나섰다. 대담은 넥슨게임즈가 여러 프로젝트를 동시에 개발하는 이유와 해당 경험을 회사 경쟁력으로 축적하는 방식을 다뤘다.
박용현 대표는 대담 초반 과거 ‘리니지 2’ 개발자이자 ‘에버퀘스트’ 유저였던 경험을 공유했다. 당시 박용현 대표는 수십 시간을 들여 아이템을 얻는 과정에서 불편함을 느꼈지만, 목표 달성 뒤 고생이 성취감으로 바뀌는 순간을 겪었다. 이후 함께 일하던 개발진을 설득해 해당 감각을 자신이 개발하던 게임에도 반영했다고 회상했다.
게이머로서 겪은 경험과 개발자로서 쌓은 경력은 박용현 대표에게 분리되지 않는 판단 기준이다. 특정 경험을 그대로 복제하는 방식은 위험하지만, 유저가 어떤 과정에서 불편을 감수하고 보상에 만족하는지 읽어내는 방향성은 개발 판단에 영향을 준다. 박용현 대표는 이를 “3과 4 사이에 있는 3.5 같은 판단이라고 볼 수 있다”라며 세부 구현보다 큰 방향을 잡는 감각이 중요하다고 짚었다.
현재 게임 시장은 과거보다 극단적인 구도로 바뀌었다는 분석도 내놨다. 정보 전달 속도가 빨라지면서 모든 분야에서 최고 수준을 겨루는 대형 게임, 혹은 유저가 원하는 한 지점을 확실하게 잡은 게임만 살아남기 쉬워졌다. 중간 지대에 있는 게임은 선택받기 어려워졌고, 개발사는 대작 개발비 부담과 특정 수요 공략 실패 위험을 동시에 안게 됐다.
넥슨게임즈는 현재 라이브 게임 4개와 신규 프로젝트 5개가량을 동시에 진행하고 있다. 박용현 대표는 자신이 게임 세부 내용을 직접 만드는 역할보다 어느 시장에 어떤 규모와 품질로 들어갈지 정하고, 문제가 생긴 프로젝트에 트러블 슈팅으로 개입하는 역할에 가깝다고 소개했다.
병렬 개발 배경에 대해서는 “살아남기 위해 바둥거린 결과”라고 표현했다. 패키지 게임 중심 시장에서는 출시 이후 개발 인력을 다음 프로젝트로 옮기기 쉽지만, 온라인 게임 중심으로 성장한 한국 게임 산업에서는 출시 뒤에도 같은 인력이 운영에 투입된다. 이 구조에서는 한 게임 운영이 길어질수록 다음 게임 개발 주기가 늦어질 수밖에 없다고 지적했다.
장기 흥행작을 10년, 20년 보유한 회사라면 이 구조를 버틸 수 있지만, 그렇지 못한 개발사는 생존 전략을 다시 짜야 한다고 봤다. 한두 개 게임에만 의존하면 회사가 장기간 새 프로젝트를 내지 못하는 상황에 빠질 수 있다. 넥슨게임즈가 여러 프로젝트를 병렬로 추진하는 이유도 이러한 구조적 한계를 넘기 위한 선택이라는 설명이다.
장르 다양화 역시 의도적인 포트폴리오 확대보다 현실적인 대응에 가깝다고 설명했다. 박용현 대표는 넥슨게임즈가 RPG 개발 경험을 바탕으로 성장한 회사인 만큼 완전히 낯선 장르에 뛰어들기보다는 “한 발은 RPG에 걸치고, 다른 한 발로 새로운 영역을 탐색하는 방식”으로 프로젝트를 확장해 왔다고 돌아봤다.
서비스 중인 게임과 지나치게 비슷한 작품을 새로 올리는 방식에는 자기잠식 위험이 있다. 그래서 RPG 기반은 유지하되 기존 라이브 게임과 거리를 둔 장르와 문법을 탐색했고, 외부에서는 장르 다양성이 커진 모습으로 비쳤다. 박용현 대표는 ‘퍼스트 디센던트’도 총을 쏘는 게임이지만 그라인딩 구조는 RPG에 가깝고, 서브컬처 게임 역시 스토리와 비주얼 취향이 다를 뿐 코어는 RPG에 닿아 있다고 판단했다.
시장 측면에서는 정보 확산 속도가 빨라진 점이 장르 확장에 도움이 됐다. 과거에는 개발사가 익숙하지 않은 장르에 도전하면 해당 장르 유저에게 게임 존재를 알리는 일부터 어려웠다. 지금은 완성도가 일정 수준을 넘으면 관심 있는 유저가 찾아오는 환경이라는 판단을 제기했다.
조직 내부에서는 난도가 더 크다고 진단했다. 국내 게임 산업은 2000년대 이후 특정 장르와 서비스 방식에 집중해 성장했다. 이 때문에 새로운 장르를 만들려 해도 해당 경험을 가진 인력을 구하기 어렵고, 기존 개발자도 자신이 잘해 온 방식을 내려놓고 다른 개발 방식에 적응해야 한다.
글로벌 시장 대응도 과제로 거론했다. 해외 진출 전 국내 시장에서 기반을 다지는 방식이 일반적으로는 유리하지만, 국내 수요가 충분하지 않은 장르에 도전하면 초반부터 해외 유저 반응을 더 크게 고려해야 한다. 이 경우 개발 단계에서 국내 유저 피드백뿐 아니라 해외 유저 니즈까지 반영해야 해 제작 난도가 올라간다는 판단이다.
최근 국내 개발사들은 다양한 장르와 형식으로 타이틀을 넓히고 있지만 성공 사례는 아직 많지 않다. 박용현 대표는 이 전환기를 어떻게 넘기느냐에 따라 향후 10년 동안 국내 게임사 운영 난도가 달라질 수 있다고 덧붙였다.
내부적으로는 이러한 선택을 지나치게 하이리스크한 도전으로 보지 않는다. 기본기는 RPG에 있고, 프로젝트마다 필요한 기능과 구조를 새로 익히더라도 회사 안에는 기존 개발 경험이 누적돼 있기 때문이다. 한 프로젝트에서 겪은 문제와 해결 방식을 다른 프로젝트로 옮기면 시행착오를 줄일 수 있다는 점도 병렬 개발 장점으로 강조했다.
동시 개발 방식 자체는 글로벌 기준에서 특별한 일이 아니라고 봤다. 일정 규모 이상 게임사는 여러 게임을 병렬로 만드는 경우가 일반적이다. 한국 게임사들도 시장 변화에 적응하면서 점차 그런 구조에 가까워지고 있다고 전했다.
경험 축적 사례로는 ‘블루 아카이브’를 들었다. 넥슨게임즈는 ‘오버히트’ 일본 서비스 당시 일반적인 로컬라이제이션보다 훨씬 큰 비용과 노력을 들였고, 상업적으로는 기대만큼 성과를 내지 못했지만 그 과정에서 유저 반응과 서브컬처 시장 이해를 회사 안에 남겼다.
해당 경험은 이후 김용하 본부장이 ‘블루 아카이브’를 제안했을 때 도움이 됐다. 당시 제안 내용은 일반적인 개발사라면 받아들이기 어려운 부분도 있었지만, 넥슨게임즈는 ‘오버히트’에서 얻은 경험 덕분에 요구사항을 이해하고 개발에 들어갈 수 있었다. 박용현 대표는 이런 경험이 사람 일부가 회사를 떠나더라도 조직 안에 일정 부분 남고, 다음 프로젝트 판단 근거가 된다고 언급했다.
박용현 대표는 한 회사가 여러 게임을 만들 때 얻는 장점도 여기에 있다고 봤다. 개별 프로젝트는 서로 다르지만, 앞선 프로젝트가 겪은 문제는 뒤따르는 프로젝트가 다시 겪을 가능성이 높다. 먼저 시행착오를 겪은 팀 경험을 다른 팀에 전달하면 같은 실수를 줄이고 더 빠르게 문제를 파악할 수 있다.
대표 역할에 대해서는 개발 세부에 간섭하기보다 PD와 디렉터가 해결하기 어려운 문제를 풀어주는 데 방점을 찍었다. 박용현 대표는 퀘스트, 초반 진행, 캐릭터, 스토리 같은 게임 내부 내용은 기본적으로 PD와 디렉터가 결정해야 하며, 대표가 직접 만드는 구조가 되어서는 안 된다고 분명히 했다.
반대로 출시가 가까워진 프로젝트에는 비교적 더 자주 관여한다. 이 시기에는 게임 제작 자체보다 플랫폼, 퍼블리셔, 빌링, 마케팅, 외부 이슈 대응처럼 PD나 디렉터 선에서 결정하기 어려운 문제가 늘어나기 때문이다. 박용현 대표는 현장 분위기를 직접 파악하면 보고에 드는 리소스를 줄이고, 실무진이 게임 제작에 더 집중할 수 있다고 평가했다.
권한을 실무진에게 넘기는 만큼 대표에게는 다른 종류의 스트레스가 남는다. 박용현 대표는 “안 됐을 때 책임은 대표 책임이지만, 실제 결정과 제작은 PD와 디렉터에게 맡겨야 한다”라는 취지로 설명했다. 마음에 들지 않는 부분이 있어도 직접 개입을 늘리면 권한을 준 의미가 사라지기 때문에 참고 맡기는 자세도 필요하다는 뜻이다.
리소스 분배 역시 대표가 해야 하는 업무다. 여러 프로젝트가 같은 회사 안에서 움직이면 공통 리소스를 두고 갈등이 생길 수 있기 때문이다. 다만 박용현 대표는 여러 프로젝트가 서로 다른 시기에 각자 흐름으로 개발되는 만큼, 실제로 리소스 수요가 겹치는 일이 자주 발생하지는 않는다고 설명했다.
다작 동시 개발은 결과적으로 회사를 성장시키는 요인이 될 수도 있다. 스튜디오가 나뉘어 있더라도 법인이 하나라면, 여러 프로젝트 경험이 쌓인 뒤에 시작한 프로젝트는 앞선 프로젝트에서 나온 문제를 미리 알고 출발할 수 있다. 이러한 경험은 회사 전체 역량으로 축적된다. 이 과정에서 같은 실수를 반복하지 않도록 조율하고, 앞선 경험을 다음 개발에 연결하는 일이 여러 게임을 동시에 개발하는 회사 대표가 맡아야 할 역할이다.
넥슨게임즈 다음 과제로는 장기 라이브 서비스 역량을 꼽았다. 박용현 대표는 넥슨게임즈가 지금까지 게임을 출시해 유저에게 ‘괜찮은 게임’으로 받아들여지는 데는 일정한 성과를 냈지만, 출시 이후 오랜 기간 좋은 평가를 유지하는 데는 아직 부족하다고 진단했다. 대표적으로 기존 대표작인 ‘히트’와 ‘오버히트’는 초반 성과 이후 장기 흥행으로 이어지는 데 한계를 보였다.
반면 ‘블루 아카이브’는 서비스 5년 차에 접어들면서도 성과를 이어가고 있어, 넥슨게임즈가 장기 라이브 서비스 역량을 다시 학습하는 사례가 되고 있다.
끝으로 박용현 대표는 “지금 만들고 있는 게임이 시장을 잘 뚫어낸다면, 다음 목표는 단기 성적을 낸 뒤 빠지는 것이 아니라 유저들과 오래 함께 서비스하는 일이다”이라며 “이 어려운 전환기를 넘기는 것이 중요하다”라고 말했다.
겜툰 박현규 기자 LoPhy@gamtoon.com
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
인터뷰/업체탐방
총 3081의
게시물이 있습니다. 
